今天跨国公司(Multinationals)在中国的IT领导者们面临着新的挑战。他们发现他们的权力和价值在快速地消失。 在多国公司进入中国的首个十年到二十年之间, 他们曾经被赋予重大的责任。由于IT曾经是在公司的运营中所占有的战略地位, 本地IT的决策和运营经理们对于在本地的IT范围里的从软件到硬件的采购, 供应商的选择, 技术标准以及解决方案的确定, 到人力资源的准备以及培养, 都有决定性的权利。但在近几年的IT战略快速全球化的大背景之下, 他们发现事情变得不太一样了。
全球化的IT战略
全球性的公司们正面对着愈演愈烈的商业竞争和日益加剧的成本压力。它们不得不从曾经十分有效的”多国”(Multinational)模式转向新的所谓的”跨国”(Transnational”)模式。 前者与后者的根本差别在于: 前者只是简单地将公司本部的业务组织和运营方式复制到全球的每一个市场, 而后者则有选择地将公司每一个功能集中起来, 放在最适合的地点。决定这些地点的因素包括: 成本, 技能, 市场进出机制, 法律, 税收, 知识产权保护, 风险控制等等因素。
全球化的IT战略正是在这种大背景下的产物。由于近十年来计算机技术和网络的快速发展, 位于跨国公司总部的IT决策者们发现推行以标准化、集中化和简单化为特征的全球化的IT战略成为可能。下列有利内外部因素能有效地支持实施这样的战略：
- 中央化的IT基础架构和远距离的支持能力。
- 低成本和稳定的宽带网络连接。
- 来自于低成本国家的大规模的脑力资源。
- 主要解决方案供应商的整合。
- 服务商在全球的布局网络。
- 标准化的项目管理和实施技能。
- 全球的协调和沟通能力。
在战略的层面上，它的好处是：
- 让客户具备可持续的IT能力，具有扩张性并有高质量。
- 让客户建立基于服务的运营模式，可灵活装置和卸载的IT服务能力，并根据需要来订用，以支持持续的流程重组需要。
- 让管理者将后台和非核心的运营功能得以外包，使得他们能专注于业务的挑战上。
在运营的层面上，它的好处是：
- 让客户降低成本和员工人数；集中采购需要，拥有与全球供应商的谈判的足够的筹码；利用低成本的脑力和基础设施；
- 改善服务质量，使用服务水平合约，6 西格玛，知识库等方法，并可实现“跟随太阳”（24小时7天）的工作时间覆盖。
- 缩短实施周期，分享标准的实施方法论和最好实践，将物理意义上的实施（从硬件、软件到人员）变成逻辑意义上的实施（前端的快速配置和后端的资源池）。
总而言之，以标准化、集中化和简单化为特征的全球化的IT战略对跨国公司而言，已经是一种低风险的而且在许多的情形之下是不可避免的战略。
对于IT领导者的挑战和机会
过去本地的IT的决策者由于受到各种限制，不得不将大量的精力放在下列两个方面：
- 解决方案的实施和服务维护的整个生命周期的所有有关软件、硬件和技能的各种需要；
- 填补在低效率但又是复杂的解决方案组合的能力与动态的业务需求之间的空缺。
而在未来，随着全球IT战略的实施，他们更应该专注于下列的方面：
- 只需关心IT服务的初始设置以及以后服务绩效的衡量；
- 需要确保架构、技术、应用系统、和解决方案模板的与公司的标准的一致性；
- 配合本地业务的战略和目标，建立一个合理的IT服务组合，其中包含全球的和本地的解决方案。
事实上，处在今天的中国这样一个特定的空间和时间，他们更有下列在其全球IT战略中施展影响并建立其领导地位的机会：
- 具有深度和广度的中国业务需求使得跨国公司有必要投资建立适合中国市场实践需要的中国解决方案模板。而且中国解决方案模板对其他类似的发展中国家可能都适用。
- 利用中国充沛而高素质的脑力资源已经成为对跨国公司的IT战略有影响力的重要话题。利用中国脑力资源的一个有效手段就是使用中国的IT外包服务。
换句话说，本地的IT领导者们的传统的工作范围将大大缩减，越来越多的有关技术和标准的决定来自于他们的全球总部。除非他们能在这个变化的时候找到新的位置和责任，否则他们的发展空间会变得愈来愈小。不过如果他们能够把握住上述提到的两个机会，则他们有机会在未来的全球化的IT战略之中，找到自己新的位置。
就第一个机会而言，正是因为中国的业务需求具有特殊性，而中国市场又产生着巨大的现实和未来的消费能力，将适合中国业务需求的特殊流程支持加入到其全球应用系统的实施模板成为跨国公司不得不考虑的因素。本地的IT经理们由于对这类的需求的了解，便自然成为这类模板的推动者和拥有者。
对第二个机会来说，假定在本地的IT经理们能说服其总部的IT决策者将中国作为IT脑力资源的基地，由于他们对于本地供应商的了解，则他们很自然地便成为该跨国公司的中国IT外包资源的开发者和管理者。他们有机会负责建立跨国公司里面向区域甚至全球的IT开发和支持基地的建设与管理。
正是由于前述的这些新的机会，让本地的IT经理们在跨国公司的IT组织里相对于其他市场同事们具有了更大的发展空间。
外包服务与成本
不少的IT经理在与软通这样的公司讨论外包业务时，关注的重点只是限于成本。其实外包给一个客户带来的好处远远大于只是低廉的成本。对于一个今天在中国这样的市场担任IT决策者的人而言，不懂得外包就意味着不懂得全球化的IT战略。再进一步而言，外包不光是节约成本和时间，它更带来其他一系列的好处，包括质量提升和风险的降低，最佳方法的分享，技术决定的透明化，员工职业发展的优化，退出机制的简化等等。虽然外包大多是起源于提高效率的想法，但最终它将对业务的战略发生深刻的影响。一个完整全面的IT战略不可能忽视外包这个重要的元素。
在外包实践的初试阶段，IT经理们可以在下列的情形中尝试使用IT外包服务：
- 非经常性的和不包含在其全球解决方案里的系统开发需求；
- 对于与业务核心没有相关性的技术能力的需求；
- 密集性的脑力劳动和时间紧迫的需求；
- 重复的但并不是对业务有关键意义的工作；
- 高深的但不常见的技术能力需求。
换言之，客户可以不必储备那些与其业务核心关系不大或难以在公司里建立有承诺职业前程的IT资源，而只要专注于核心的管理和技术人员。
为了降低初次使用外包服务的客户的风险，客户可以选择一种渐进的介入模式。它先从需求与资源的水平开始，即由外包服务商向客户提供合格的技术专业人员。介入的第二步是外包服务商不仅提供技术人员，还派驻它自己的项目经理或项目领导者，但仍然使用客户的管理模式和流程。第三步是在人员，项目经理的基础之上，采用外包服务商的先进的管理模式和流程。外包的最高境界则是由外包服务商根据“服务水平和约”，持续运营向客户提供的服务。
在与客户的沟通之中，外包服务商可以向客户作出如下的建议以确保合作关系的成功：
- 从最低的介入方式开始；
- 预先做充分的评估；服务商的评估包含多个因素：成本、质量、财务上的稳定性、流程、行业知识、技术能力，等等。
- 一旦选定服务商，要对合作进行长期的承诺以使服务商能够健康的成长；这样反过来使得服务的质量能得以保障。
IT和业务流程外包是今天跨国公司的重大的战略选择。外包的发展蕴涵着客户和供应商双赢的机遇。软通动力已经在这一次历史的机遇中占到了极佳的地位。相信只要我们努力，我们一定能成为世界级的外包服务的领导者。
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