上海的外资企业中开始出现本地的IT经理人，已经十多年了。经过这些年的经营和努力，这个群体不断的壮大、成熟，近年来也多了许多有趣的变化。
十年前，大家的目标就是努力做到IT经理，能够收入多一点、权力大一点、可以发挥自己的学识和能力，大家的目标还是比较相同。现在很多人已经实现当初的目标了，进一步的方向开始不同了。我总结了四个类型。
‘外向型’是指开始走出中国，开始在那些跨国公司担任地区性的工作，甚至是global的工作。比如亚太的IT应用经理，或则是亚太的IT总监，甚至是全球的IT 运营总监等等，这类工作的显著特点是跨国家。
‘内向型’是指在去一些中资背景的公司谋取更高的IT职位。往往是那些公司的CIO，虽然这些企业主要在中国，但是这些人却真正开始汇报给CEO了。
‘坚守型’是指扎根在跨国公司，同时更愿意在中国或者大中国的范畴内承担角色。他们往往非常认同现在的企业，也非常认同本企业在中国部分的运作，更愿意帮助这部分逐步成长，他们对中国的实际情况更关注。
‘转型型’是指去承担一些非IT的工作，比如去兼任一个流程总监、物流总监，或者转岗在一个非IT的岗位上工作，或则干脆自己创业。这部分人可能当初也是阴差阳错入了IT这个行当，他们志向、兴趣都在其他方面。
‘外向’、‘内向’型的能量释放方向其实一致的，只是所在的公司性质、大小有差异，都是从一个中间层面的位子向更高、更广的地方去，当然他们面临的挑战和困难也是不同的。
而‘坚守’型的能量释放是向深度上突破，不管怎么分析，这三类还是在IT的范畴之内，当然‘转型’型的能量是指向其他地方的，挑战和困难也是各色各样的。本文将就‘外向型’的分化作一些详细的阐述。
时代的召唤
中国的IT经理人开始走向亚太，走向世界是这个时代条件成熟以后的必然。首先，是全球化的产物。二战以后跨国公司通过其自身的扩张和经营，把她的触角伸向世界的各个角落，尤其是上世纪八、九十年代以后，大公司几乎都有其全球化的战略，人才的输送成为这些企业全球化中一个不可或缺的部分，不断地对当地人才的培养，势必会造就一些出类拔萃的人脱颖而出。随着‘世界是平的’的理论被人们接受，这些跨国公司也不得不接受各种文化背景的人才，因为竞争和市场同时分布在世界各地。
其次，是中国因素。中国庞大的市场吸引了这些跨国公司把中国作为其很重要的一个战略支撑，他们的投入也是巨大的。于是在这里的人们就有机会快速地学习大公司的成功经验和做事风格，同时，中国的市场不仅大，而且复杂，所以在这里的系统也比较复杂，培养出来的人比较能适应复杂的环境。甚至亚太的一半就在中国了，找个中国人来管理，岂不是也是顺理成章的事情。
再者，IT经理人的自身努力。他们不仅努力完成自己工作、不断地完善自己，而且都非常有较强的竞争意识和跨国的眼光。‘世界是平的’的理论，IT人最有体会，这些‘外向型’的IT经理人，开始就比较有意识的、积极的争取一些跨国的项目、跨国的支持放在中国，培养中国的能力。
十年磨一剑，改革开放都快三十年了，因此有更多的IT经理人能走出去，确实是时代的产物。
重重的困难
‘外向型’IT经理人选择了这条道路，也是充满着挑战、困难和竞争。这些困难大家都能想象，这里不再一一赘述，但是其中有一点非常重要。笔者认为，IT经理人走出去。其中一个很大的挑战是，是否有一个支持他的坚强的团队。打仗尚需子弟兵，一个根据地不太牢靠的远征，困难是巨大的。毋庸讳言，跨国公司到地区这一级的政治斗争已经是很激烈的，经常听到、看到这个派、那个派的。中国的IT经理人初来乍到，人单势孤，更加希望有个好根据地做支撑。这个问题上，主要的困难是两个：团队本身的能力的涨幅稍显不够，以及人才流失。有个朋友曾经对我感慨，中国的IT经理走出去，我们应该多支持他，世界需要有中国的声音。
巨大的牺牲
这些走出去的IT经理人，付出也是巨大了。最大的付出是时间，中国已经幅员辽阔了，更何况要看更大的地方。旅行、没完没了的电话会议把私人的时间也挤占得所剩无几了。有个朋友开玩笑说，‘亚太’的工作‘性价比’不高，倒也有几分道理。当然还有家庭、妻儿的因素。很多走出的工作要base在国外的。中国有句话‘父母在不远游，游必有方’，他们要做出的牺牲外人就不知道了。
光明的未来
当然，我对走出的能量释放很有信心的，终归有一天，中国会更加国际化，世界也有更多的中国元素。同时，我对中国人特有的聪明、勤奋也相当有信心。
笔者有幸做了些IT经理人的职业规划的工作，每个人的选择都是根据自己内心的价值观和客观条件做出，没有一定的程式。这里比较多的阐述了关于‘外向型’的分化规律，但是笔者认为每种选择都有自身的道理和挑战的，没有必要固定某种模式，还有很多类型没有完全罗列出来，比如说‘退休型’，就像那句话这么说来着，“因为你我的不同，这个世界才更精彩！”
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