1． 如何成长为一个企业的IT Manager？
      大学毕业后我首先在汽车行业做了2年多的销售工作，这段经历对我的成长非常重要，了解了一些业务流程，养成了一些有益的工作作风。后来，被IT行业吸引进入一家网络公司，从写C程序开始，作开发，带项目，担任项目经理。从这个时候开始了解业务，分析业务需求，慢慢管理3~4个人的小团队。当时的经验还不是很丰富，本身涉及的技术领域也比较窄，更多的是一些网站和小的应用程序，所以那时主要工作还是偏重于技术型的项目经理，即定义需求，管理开发团队严格按照开发流程，编码完成满足既定需求的IT系统。对于业务需求分析，更多的也是被动的接受，需求分析的方法一般也是从点到面逐渐了解业务需求全貌，对于业务部门提出的要求，即使业务部门太快介入模块功能的设计细节，我也只是偶尔产生挑战其合理性的念头。所以这里的关键能力还是偏重于需求分析以及开发过程管理，在于如何针对既定的明确需求，设计合理的技术系统，并保证开发的质量。随着几次的项目管理经验和教训总结，我发现如果我越多了解业务背景、业务目标和业务流程，我对业务需求的制定就越有控制力，用户对开发完成的系统的接受和应用程度就越高。

      正是基于这种认识并希望在业务理解和洞察力方面有进一步提高，我作为项目经理加入英迈，也正是在这里，我完全完成了从技术型项目经理到业务型项目经理的转变。英迈的外部商业环境和内部管理的动态变化性很强，这就要求在项目管理过程中，不仅要多了解业务的背景、业务的根源目标，以及业务的主要关注是什么，同时还特别需要考虑业务环境的动态变化特性。从技术型项目经理到业务型项目经理转变的一个重要标志我定义是，当做项目需求分析时，项目经理不再是从下至上，从点到面去理解业务需求，而特别多的是从上到下理解业务需求，首先了解业务的背景和初衷，明确支持的业务需求是短期目标还是长期目标，了解业务目标在未来的可能变化及影响，确保需求分析过程中不会偏离项目既定的最终目标。这些业务因素也将影响项目经理对项目大小、风险、资源需求、成本收益的判断，以及影响项目经理对于项目的分阶段资源分配、支持级别等的决定，最终影响项目的成败。我概括了业务型项目经理的标志性工作方法，即是：“Thank Big, Start Small”。

      当然，在这一转变过程中伴随着很多次项目经验教训的总结过程，然而更重要的是如何赢得业务部门的信任。当然这个急不得，是需要通过多次合作逐渐建立的，其间也需要大量的沟通说服工作，说服业务部门在沟通的过程中，不要很快跳到具体的技术解决方案上，而是从业务目标、要解决的业务问题开始介绍，然后由最了解信息技术的IT提出各种技术解决方案供讨论，最终确认技术方案可以支持业务目标或解决业务存在的问题。举个例子，之前我们做过一个目标设定的系统，业务部门给出的需求非常细致具体，我们花了不少钱，并且严格按照需求开发完成，但是在真正使用的时候，就是不work，反而使工作效率降低。最后，我们再次和业务部门高级经理做下来讨论，重新讨论业务的源需求，以及在目标设定过程中的主要关心的问题，一层一层地剥笋，了解他们到底要考虑哪些因素来制定目标，结果用了一个礼拜时间又做了一套基于Access的系统，结果很好，完美解决了业务部门的效率和灵活性要求。从此，业务部门和IT沟通更顺畅，业务部门也更加愿意把业务背景、业务目标等讲给IT部门了，大家都认为IT是可以依靠的专业团队。

      接着从业务型项目经理到IT部门经理的转变则是自然形成。我没有特别想过要做IT经理，正好公司有个内部机会，管理层觉得我以往的工作和管理水平可以，就升任IT部门经理了。从业务型项目经理到IT部门经理，关注的问题不再仅仅是某个项目，而是从某个业务部门的项目需求上升到了公司级别的发展和运营需求，以及思考如何带领一个团队创造更好的绩效，更主动的为公司运营发展提供更有效IT支持。这时候，需要有更开阔的视野，协调和借助更多的内外部资源，包括行业的最佳实践，理解公司的发展目标，制定IT的战略和目标，使IT始终能够持续有效的支持业务的运营和发展。

2． 要成为一个成功的IT Manager应该有哪些素质？
      a.首先IT要以业务为导向，而不是技术和解决方案。IT做的事情需要和业务的目标有很强的联盟，无论是和他们的长期目标或短期目标。根据业务的战略和长短期目标制定IT的战略和目标，分阶段投入IT人力物力。在支持业务运营和发展过程中，IT还要考虑和业务的步调协同问题。IT走的过前面，业务会跟不上；走的过后面，业务又会觉得支持不够，两者都可能让业务部门无法很好的借助IT的力量建立竞争优势。

      b.项目管理技巧，包括说服力，沟通能力。一个项目管理者要能很会协调人员，进行沟通，争取和利用各种资源来完成一个项目预期的业务目标，我本人也是个PMP。

      c.授权很重要。一个人不可能把所有的事情做完，一定要授权，这样一个团队才能产生1+1>2的效果。当然知人善任是做好授权的一个重要因素。

3． 走到今天这个职位，最关键的一步是什么？
      首先，从项目经理成长为IT经理比较自然，尤其是偏重业务的IT项目经理，对公司的业务比较熟悉，所以能很快产生价值。

      再则，一定的Presentation能力也非常重要。要能够把一些很不错的项目的价值展示出来，这一方面对项目本身的推广有很大的帮助，更重要是赢得业务部门和管理层的信任，让IT工作能形成一个良性的循环。

4． 对后来者的忠告？
      坚持就是胜利。这个坚持并不是说忍耐。认真做好每一件事，重视每一个机会，当你一直坚持的时候，机会或迟或早将会来临。尤其是在没有新的方向的时候，不要轻言放弃正在从事的方向，坚持就是胜利。