1． 如何成长为一个企业的IT Manager？
      我的工作经历其实比较简单，97年硕士毕业在一家系统集成公司工作，98年就进入DHL。能成为IT经理，我觉得是良好的技术背景、认真负责的工作态度以及一定的机遇促成的。8年前我刚来的时候，就我一个人，随着我们公司的业务的扩张，IT也随之成长起来。2000年我们有3个人，到现在的10多个人，服务的用户仅上海地区就有1000多人。
      刚开始IT就我一个人，扩张了招人，我也自然而然的成为leader。领导提拔我，主要还是看重我认真负责的态度。当时我们的IT就像很多人说的是救火队，出了任何问题就要尽快解决并跟踪，直到用户满意为止。2年工作下来，成绩得到了大家的认可，所以公司扩张，我就顺其自然的成为了IT负责人。
      我在DHL的成长经历还有一个特点，就是一直也没有IT的老板管理我们，都是自学成才的。好处是可以将自己的想法、观点努力贯彻实施，这些年来总算有不错的结果，当然我自己认为这样的成长模式也有不足，从来没有真正的IT经理来带过，都靠自己摸索出来，难免有些东西掌握不够，好在我们做事情比较认真负责，没有出啥大事。有时候看到自己的想法变成了不错的成绩还是很开心的。
      在外资企业中做IT，想要成长为经理，还要学会适应变化。我们公司从开始的70人，到现在上海这里1000多人，IT也从1个人到今天的10多个人。公司规模越来越大，业务压力也越来越大，仅仅我们IT的Report Line也拉长了。各个不同的角色参与到我们的IT管理工作中来，各自都可能有不同的想法和观点，要照顾到方方面面，努力做到控制成本、服务和流程标准化、努力帮助业务部门提升效率。很好的处理企业在变化过程中队IT需求非常重要，要有一定的预见性，才能做到遇事不慌。

2． 要成为一个成功的IT Manager应该有哪些素质？
      对业务的了解，解决好和业务部门之间的沟通，是一个IT Manager必备的。其中沟通能力尤其重要。一般的固定思维是IT就是搞技术的，只要没有问题发生就可以了。这个观点是错误的，首先IT 是为业务服务的，所以必须要去了解业务；其次，是怎么样去了解业务和了解业务的程度，光有技术就不够了。要努力和各个业务部门的领导沟通，让他们接受你，愿意告诉你他们最近遇到的困难，让你来帮助他们解决。其中的途径有很多。一个是人本是的素质、一个是人情的积累，大家工作这么多年，相互都很熟悉了信任了就容易了。沟通要充分利用各类渠道，比如我们公司的月会，半年会，年会等等，同时加强平时的电话和邮件沟通。时间久了，人家也会主动找到你，因为他们可以从你这里得到帮助。
      一旦形成这个良好的习惯，只要利用好现有的渠道多花点心思、多探探、多问问，就可以得到你想要的。
      第二，IT也要学会‘说’，现在是需求太多了，从资源和人力分配上来说，IT忙不过来，不能无限制满足。IT人员永远不可能做到比业务人员更了解业务。IT担任的是沟通桥梁的作用，了解一定程度的业务，把它归纳成各类文档和需求，按照资源的情况决定是否投入。我们公司的 IT是拿来主义 ，总部有什么就拿来用，这样做效率较高。但是2000年初随着业务发展需要有中国特色的东西。原本的系统不满足操作的需要了，要开发本地的系统，我们开始需要做一些补充的，外围的，贴补的系统。业务部门或者公司的领导层确实是看到在数据的准确度和工作的效率上有所提高，但是其中就有一个资源控制的问题。
      第三、团队的管理能力，对IT Manager同样非常重要。我们的IT团队一直在增长，如何迅速培养新人，如何留着老员工，都需要做大量的工作。有时，为了队伍的稳定，要积极和HR部门沟通，告诉他们留住一个老员工，对公司是更有利的。

3． 走到今天这个职位，最关键的一步是什么？
      还是对业务的了解能力，能对业务支持的力度越大，业务对你的反应也就越好。认真负责的工作作风，较好的表达能力都是很关键的。有时候要把成绩展示出来，要让更多的人认可你的工作。

4． 对后来者的忠告？
      不能太急功近利，不用太着急的冒出来，有一定的积淀，往上走的时候对将来的工作更顺利一些。我并不反对跳槽，但要看跳槽的方向，跳槽的职位是否对自己有帮助。我认为一般2~3年是比较正常的时间，最好不要盲目的跳槽，除非有呆不下去的理由。当然从不同的团队里会到不同的知识，对个人有很大的帮助。
      技术的积累必不可少，同时要学会对业务的把握。IT要学会把业务抽象出来，努力掌握行业的知识。