1． 如何成长为一个企业的IT Manager？
      我在Intel将近10年，也是从工程师开始入手的。我毕业后在上海贝尔做了2年software development，跳槽就是为了转做Networking。那时Intel在浦东要成立中国的第一个工厂，不只是原来的一个以销售为主的办公机构，所以大量招人。我认为新的地方会有一个新的开始，而且自己也很想做网络方面的技术工作。对我来说，这是一个很好的转变机会。新项目里只要你愿意做肯定是有很多学习的机会，而且我本身对技术就是很感兴趣的，所以一直是主动地去学习和实践。半年后从一个没有网络实际操作经验的新人成长为在日常工作中能够独当一面的工程师，基本在技术上和别人没有很大的差异了。在IT行业，首先要在技术上过硬，让别人觉得你是可以独立完成工作的。IT的范围很广，作为工程师至少要在IT的某个领域上是符合公司对技术人员的要求。
      3年后，Intel在上海的生产基地扩大，我们要造第二期工程。通过内部应聘我成为IT项目经理，负责第二期工程。这个项目的规模很大，包括办公楼，工厂，仓库等。我代表IT部门，对内要负责数据中心，LAN/WAN，语音通讯，服务器等实施与建设。对外要与整个公司建设项目组协调以保证IT通讯机房和数据中心按时按质的递交。整个浦东二期扩建项目用了一年半的时间完成，IT项目方面做得比较成功，作为IT PM也获得了好评。对于个人我完成了从某个领域的工程师转换到IT专职PM的角色。
      这之后也是通过内部应聘，我担当了中国区网络方面的Operation Manager，负责包括工厂和10多个销售办公分支机构。一段时间后内部机构调整，我们把网络，服务器和数据中心的管理合并在一个组，由一个经理来统一负责。我的管理范围随之扩大成了中国区的IT Operation Manager，中国区的所有Infrastructure都由我和我的团队来管理。
      随着Intel在中国业务的拓展，Intel决定在成都建设新的生产基地。IT startup中我负责Infrastructure团队的准备就绪工作。从招人到团队建设以及Infrastructure建设，把新的团队也带了起来以符合公司全球化IT运作的要求和标准。随后上海闵行高新区又要建立亚太区研发中心，那里对IT数据中心的要求比较高，我也参与了这个项目，同样负责新的团队建设。随着Intel在华业务的拓展, 作为中国区的IT Operation Manager，在中国的管理范围和整个团队不断地变大了。我也同时负责其他地区的小Office，比如越南，所以渐渐地也有机会熟悉中国以外的公司内部用户。
      看上去好像管理的范围很大，但不是一下子就接管这么多，也是一步一步，踏实地做好工作，不断地学习，积累经验，才能处理好每次新的挑战。同时也和同事、上下级建立了良好的互动关系。
      去年年底，Intel进行了全球重组。在IT Infrastructure这块，变成全球化纵向管理模式，端到端管理，更符合ITIL的管理理念，原有的Operation Manager角色都没有了。我现在是负责全球语音通讯，Global Telecom Service Support Manager。因为我之前就比较熟悉这部分，而且语音交换是现在发展比较快的，特别是从传统的程控交换机到现在的VoIP技术。另外本来Telecom都是本地管理模式，现在的策略是全球化集中管理，我需要负责这个转型在全球的实施。第一级全球网管中心，第二级支持由我的团队通过集中化远程管理来完成。而且我们不单是就解决单个问题，更要收集数据进行分析，改进，防患于未然，减少对用户的影响。另外的挑战就是从老的程控交换机转到VoIP的项目实施和后续的管理。
      我自己的一个总结就是学习很重要，IT就是要不断的学习。不同的阶段我们会注重不同的东西。技术上要基本了解。这种更新不一定是自己买很厚的书来学，而是要想办法高效率地通过各种渠道学习。另外，非常重要的是SoftSkills。我自己很注意在和不同的同事，不同上司领导一起工作的时候，学习他们身上优秀的SoftSkills。人是有局限性的，但每个人都有优秀与成功的地方，学他人之长，成为自己的东西，不一定能全部学会因为我们有个体差异，但尽量地吸收，然后实践到我所能达到的一个程度。

2．要成为一个成功的IT经理应该有哪些素质？
      首先是学习能力。不管是学技术还是其他，都要有学习能力。
      其次是思考能力。哪怕是工程师，我也要求他们多思考，要有自己的想法。
      第三是做决定能力。如何做判断与决定。
      其他还有很多，比如做计划，项目管理，沟通，团队工作，都很重要。
      比方说，去年第四季度我刚接手全球语音通讯管理时，老板给了我一个大框架，我要自己制定方向和内容。整个团队的方向，下面10个下属的侧重和发展方向。下属都来自不同的国家，有中国，新加坡，印度，以色列，美国等，相互之间不了解，即使曾经听说过对方关系也不够密切，我对他们也同样的不熟悉，但我必须根据团队业务的需要，很快地找到他们每个人适合的工作范围和重点，并不断地调整，以发挥他们的擅长之处，尽快使新团队运作起来并做出成果。同时我也要去平衡和其他部门相关人员的利害关系。最终要把整个部门团结起来，使IT运作对公司、对业务有价值。

3．走到今天这个职位，最关键的一步是什么？
      我在Intel十多年，从开始的工程师到现在，我觉得我们要把自己手上的事做好。别人认识你都是通过你手上做的事情，不管事大事小，别人对你的印象也都是基于你手上做的事，你能表现的永远就是你做的，所以一定要先做好手边的事情，才能证明你自己，也让别人有机会了解你。
      我当时来Intel的时候没想过自己能做PM，能做Operation Manager, 当时的想法就是想做工程师，喜欢做，所以要做好。但是过了一个阶段，我们也应该想想自己有什么机会，有什么适合的范围，或者看看自己的前辈，看看他们转到什么方向，这个在公司内部是可以观察到的。
      要随时准备着，我非常认同这句话。当然不可能天天精神紧绷。但在Intel，你付出多少，别人一般都是看得到得。当有机会来的时候，大家心里也都有谱，一直努力的做好准备的人才能抓住机会。
      外企也要建立Networking，通过工作建立起长期的理解和信任。我现在就有体会，刚刚做全球语音管理6个月，在新的职位上感觉Networking没有以前那么丰富，需要去化时间建立。

4．对后来者的忠告?
      兴趣很重要。要了解自己擅长做什么。是喜欢做技术呢，还是愿意做管理。如果一个职位是吸引你的，你对它感兴趣的，这个公司又是正规有前途的，Offer也让你满意，就可以去做。不断地学习，时刻准备好，抓住身边的机会，一步步踏实地做好手上的工作。。