1. 如何成长为一个企业的IT经理？

我在大学的专业是计算机，本着对coding的极大兴趣，毕业后找的第一份工作，在众多的option中我选择了一家规模不大的外资家电制造企业（赛博电器），因为当时他们正在找一个internal IT做应用程序开发。现在回想起来这是一个比较幸运的选择，因为在刚进公司后不久，我就有机会参与ERP（QAD）项目的实施。这是一个非常好的起点，使我有机会了解并参与公司的一些关键业务流程的重组和制定。在赛博的3年里，我从一个ERP System Support到Business Analyst, 在研究QAD系统的同时，对公司的整体业务模式，业务分析都产生了很大的兴趣，并且不断的探索和实践了自己的一些想法，这对我以后转换公司，乃至行业都有非常大的帮助。
为了寻求突破，我有意想转去一家业务规模更大的公司，所以我来到了adidas。来到阿迪伊始，我选择了从我熟悉的Business Analyst开始。但是，一段时间以后，我在业务分析，尤其是财务分析上的能力，让公司看到了我的发展潜力，我的Line Manager就明确的跟我说过，对于我的职位而言，我的表现超过了公司对我的希望。很快地，我就被提升为Assistant Manger，并且加入了公司为培养潜在主管所建立的团队中，得到很好的培训机会。
几年后在机缘巧合下，辗转来到了The Walt Disney Company，接受了现在的职位，亚太区IT经理，管理着日本以外的整个亚太区的财务系统，包括大中国区，韩国，印度，东南亚等国，以及澳大利亚和新西兰。 现在对于我最大的挑战就是如何解决在整个地域扩大后，带来的信息整合VS信息本地化问题。

2. 要成为一个成功的IT经理应该有哪些素质？

我觉得最重要的首先是业务的敏感度要好。很多IT经理应该也会有感觉，和90年代初相比，时下企业对于IT的要求和期望是不同的。90年代初，外企刚进中国不久，有很多Function还没有建立起来，信息系统也没有完善，有很多内部的Process不是很规范，那个时候IT急需配合业务部门，通过本地化（localization）将公司的业务模式和业务流程推广到本土。这时，大多公司会借用推行ERP项目，来达到信息流和业务流的统一，IT就理当成为一个协调各业务部门的核心部门。
但是过了2000年，尤其是近几年，基本上很多公司的模式都趋于稳定，是考虑发展和壮大的时候了。真正需要IT冲在第一线的情况已经很少了，所以公司对于IT的要求也从收集信息、建立信息流转而又更强大的业务分析团队来为公司的发展提供足够的数据支持。因此，我们就需要和业务部门结合地更紧密，必须十分清楚他们在每个过程中的目标是什么，这样才能使业务部门得到更好的数据支持，以显示IT的价值。我觉得从程序员到业务分析员到IT 经理对于Business Sense最大的区别就在于全览整个业务蓝图是不一样的，越往上看到的业务蓝图就越大，而且理解力也越好，对整个过程的了解也应该是完整的。

另外一个比较重要的方面就是团队协作，要注重和不同部门间的沟通与交流。永远不要觉得IT单打独干就能完成任务，我们在将方案推行到各业务部门的同时也需要他们的支持。

3. 走到今天这个职位最关键的一步是什么？

我非常珍惜每一段工作经验，从不放弃学习和拓展的机会，之前的相关经历使我有充分的机会锤炼Soft Skill，业务理解能力，沟通能力。加之之前也有相关的行业背景，所以会觉得过渡还是比较平稳的。扎实地走好每一步，是我对自己的要求，因为只有当你真正能胜任这个职位的时候，才是你寻求突破的开始。

4. 对后来者的忠告。

有很多IT对于技术都非常的精通，他们能够在很短的时间内学习好一项新的技术。IT作为企业中技术含量较高的部门，秉持着这种学习的执著是非常应该的，但是与此同时，千万不要忽略了对于自己Soft Skill的培养，Business Sense，语言能力，沟通能力，团队合作，这些都是非常重要的，即便你不打算做一个IT Manager，这些也能使你成为公司不可或缺的一员。
另外，在适当的时候展现你自己的想法和观点也非常重要。不要吝于发表你与众不同的看法和观点，也许它就具备其他类似观点中所不能击到的问题的核心部分。