1.如何成长为一个企业的IT经理？

我从哈尔滨工程大学，那个当年第一的军事院校，毕业后就分配到了中国船舶工业总公司做了7年时间。之后到了IT Provider--IBM的合作伙伴，在那里做了3年Technical Support，给当时进入中国的跨国企业提供面向主机的网络平台的硬件，软件和Solution服务。在97年一个偶然机会来到了联合利华做Senior IT Supervisor。当时的联合利华是De-centralize的，用BPCS系统。正逢大规模收购合并的时刻，我们不断做合并项目，把7家工厂的ERP系统整合。在联合利华的5年时间，对我而言是帮助很大的。之前是在Vendor公司，更多的是项目，技术上的积累，但在这里让我宏观了解了公司的业务环境。我觉得纯粹的IT是不够的，IT要和业务相结合，才能更好显示出IT的作用，也扩展了我的知识面。

如果说在IT Provider是技术上的积累，在联合利华的5年时间是自己在管理能力的积累，那在史丹利的4年时间就是自己这些能力的实施与拓展了。当时的史丹利刚刚进入中国，作为第一个IT，从基础到系统都是自己一手做起的，独立组建和管理一个IT团队，负责Office和总部的IT，还在第二年负责上海以外新公司的整个IT建设。

到APL已经有一段时间了，带着15个人的团队，负责北中国的IT运营。我之前都是在制造行业，而APL是在Shipping和logistics行业，有很大的不同。之前可能就是Business决定IT，但这个行业有些特殊，业务完全依赖IT系统。IT技术的应用和创新直接影响业务发展和企业的竞争力。它要求是IT Driving Business，这就要求我不断地去学习，去了解IT技术的发展方向。而且APL的业务是24小时不简短的，这对Service的要求高，所以对Vendor的管理也尤为重要。

2.要成为一个成功的IT经理应该有哪些素质？

首先是Business Sense。
其次是管理思想和经验。这和不同公司的背景和文化有关。比方说联合利华是全球100强大公司，投资规模很大，业务广，注重员工发展，不管是长期还是短期，给员工Career Path。我要注重的是给我的Member设定计划和目标。史丹利虽然在欧美有百年历史，但在中国还属于是成长中的公司，属于比较新的，公司需要的是创新的Idea和不断完善的流程来帮助企业发展。，我在Aggressive的环境下配合公司的Mission给于团队方向和激励，鼓励他们往前努力。APL和联合利华一样是稳定的大型公司，对我的挑战是Maintain它原先的稳定状态，保持它日常的Operation 并发展员工。我的团队很多都是工作了5到10多年的老员工了, 他们是团队的骨干，也是公司的宝贵人才。因为我们的系统是自己开发的，团队人员的稳定性就变得很重要。我通过分享VISION，设定统一目标，或者Teambuilding等等方法来把公司的战略思想融入到团队中，而且通过一些活动让这个团队保持稳定和一致的发展。

3.走到今天这个职位最关键的一步是什么？

我对自己的方向很明确，当初想做Application，所以从IT Provider毅然来到联合利华，从Infrastructure的Career转到Application。后来想往管理方向走，就在联合利华工作的时候努力积累这方面的经验。
另外，技术方面的积累也给了我很多的帮助。当时加入史丹利，就是因为我学的专业和之前接触的系统和它都是基本符合的，特别是对BPCS的熟悉，他们需要一个专业技能丰富对业务流程熟悉的，能够迅速帮助公司建立整个业务系统，建立并管理IT团队的人。

4.对后来者的忠告。

A如果想往管理层发展，就要注意Business Sense的培养。
B管理技能培养, 学习你的老板，你的主管。他们才是你的良师益友。
C多和周边人沟通， 提高沟通技巧。
D等待机会