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| “圈子”的力量 |
在国内CIO阶层孕育之际，各种准CIO圈子发挥着无法忽略的力量。
在深圳的一次CIO圆桌会议上，早到的广东生益科技股份公司信息管理部经理周嘉林见到姗姗来迟的许伟宜便马上热情地招呼他坐在身边，后者是康佳集团股份公司信息总监。刚一就坐，两人就聊上了同行们近期关注的话题，接着又探讨起了两家公司都在使用的SAP的ERP系统的升级问题。周嘉林和许伟宜相识多年，经常在不同的场合碰面，一起探讨业务和发展的困惑。渐渐地他们和熟识的IT经理们形成了一个珠三角IT经理人的“圈子”。
通常而言，一个圈子的形成需要具备一些要素，比如是同一个阶层的人、有相似的志向和追求、经济社会地位及共同的价值观等。所谓“道不同不相为谋”。如果一个人最终会成为什么样的人与其成长的时代、背景息息相关的话，那么其习惯出入的“圈子”也会给他带来重叠交织的影响。
4年前，上海的ITMAN Club（IT经理人俱乐部）刚诞生时，参加第一次圈内活动的只有五六个人。ITMAN Club发起人之一、上海硕仁信息技术有限公司经理邵晓东回忆道：“当时，大概有五六个企业的IT经理碰到一起，大家都觉得应该有一些非功利性的同行交流的机会。”于是，他们几人一拍即合，促成了这个日后上海滩IT经理人的重要圈子。“希望形成一个圈子”。江玮——法国外贸银行上海分行IT总监、IT经理俱乐部第一批会员介绍他们成立ITMAN
Club的初衷。
圈子形成后自然内外有别。最初，想进入这个ITMAN
Club的人必须同时符合3个条件：一是身在大型企业，最好是外企、合资企业或有较完善的IT部门的国有企业；二是这家企业要有完善的IT部门；三是这个人必须是IT部门的负责人。
当时，几位发起人给这个圈子确立的终极使命是，“孕育中国本土的CIO”。这个圈子的圈内人“都是中国未来CIO的Preppy”。Preppy直译过来是“预科生”。尽管CIO在国外已出现了若干年，但在国内CIO毕竟是个舶来品，近几年才逐渐为人所知，国内真正设置CIO职务的企业或机构少之又少。很多企业的IT经理人多是部门信息主管——“信息中心主任”、“信息部门经理”或“IT总监”，真正进入公司决策层、专门或主要负责公司信息管理事务的副总裁级CIO可谓凤毛麟角。
活跃在ITMAN Club里的大多是上海滩上的跨国公司的本地IT经理，他们大都30出头、有进取心，正处在自己职业生涯的黄金点上。相似的年纪、相近的职业成长背景和企业文化，又同处一个城市，使得他们之间有很多共同关注的话题。“有相似的生存条件和环境才有共鸣。”邵晓东说。
交流是ITMAN Club成立时最朴素的目的。在一个圈子里，如果没有共同关注的主题挑起大家的兴趣，那么这个圈子会失去凝聚力，成员会渐渐四下散去。ITMAN
Club的成员所在的行业广泛，但这并不妨碍他们进行热烈的交流，因为他们面临一些的挑战十分近似，他们乐意运用别人的经验来解决自己的问题。“即使不能直接解决问题，也会触类旁通，多一些启发和选择。”所以他们中的很多人很享受这样一个相互了解、相互交流的圈子。
“你经常能从这个圈子真正得到一些东西。”比利时联合银行上海分行营运部系统经理印琼华说。她刚进入这个圈子时，正在为本银行要上的远程登录系统发愁，没想到马上就有人引见她认识联合利华的IT总监，后者的公司恰好有类似系统的实施经验。他山之石可以攻玉，让圈里人获益良多。
无拘无束、平等交锋的对话是圈中人最享受的畅快体验。“相对企业里的市场、销售经理们，一些IT经理在表现和沟通上显得有些沉闷，因此有这样一个畅所欲言的环境，十分难能可贵。”上海硕仁信息技术有限公司经理沈菁萍说。她是这个圈里活跃的联系人，她熟识所有的圈中人，大家都叫她kate。
两年前才来上海定居的罗氏制药的信息总监、台湾人陈妙娴是咨询顾问出身，她非常关注交流。她通过这个圈子迅速熟悉了上海的同行。圈子大大节省了她的人际交流成本。
在阿尔卡特中国区前IT总监吴晓眼中，这个圈子还是一个“横向交流”的好去处。从2000年开始，阿尔卡特中国区每年都会召开内部IT交流会议。后来，吴晓开始从圈里找一些人来介绍外企业的经验，这些经验不但让吴晓获益匪浅，还帮他将“鲶鱼的激活效应”带入部门内。
ITMAN Club会经常策划一些主题讲座和走进企业的交流。“这不同于IT供应商组织的培训，我们是同行，能真正理解彼此的问题和经验。”光明乳业的IT总监赵春雨说。今年3月，俱乐部组织成员到光明乳业参观，探讨光明顺利实施ERP的关键经验。当时，光明乳业的会议室里一下子挤进40多人，交流的时间大大超过最初的安排。
除了交流业务上的困惑，“未来的职业生涯该怎么设计是圈里人普遍关注的问题。”Kate说。IT总监是国内企业比较新的职务。上世纪末开始，一些跨国公司内部的本地IT人员随着公司在中国业务的发展壮大，逐渐成长为本地区的IT负责人，但在这个职位上，如何设计自己的职业生涯是那些处境相同的人才能达到感同身受的默契。事实上，最近不少跨国公司将亚太总部从新加坡、香港搬到上海等地的趋势对圈里有些人的工作就是一种冲击。“这个趋势既可能让某些圈中人得到提升，也有可能因为职位重叠，令他们丢了饭碗。”一位IT经理说。
在上海跨国公司IT经理的这个圈子里，交流职位信息是他们间交流的一个副产品。由于圈子使大家有机会互通有无、加强了解。“很容易就能知道这个人在其企业内的真实能力和水准。”吴晓说：“夸张地说，圈里的活跃人士要是做起业余猎头来毫不费力。”
圈子一旦形成，进入圈子的人自然就得到了一个群体的认可。这是圈子的另一种力量。“要想被同行承认，一定要进这个圈子，否则连跳槽都难。”吴晓说。
要想从一个IT经理人成长为真正的CIO，除了要具备技术视野外，还需要有更开阔的视野，因为如何使IT更好地适应企业的快速增长、IT经理该如何配合企业的发展、如何配合全球决策层对本地区发展的长远规划、如何结合本地情况贯彻总部的规范和文化、实现本地管理上的突破等问题都是他们必须要面对的技术外难题。因此，许多IT经理人需要努力学习、开拓视野。学习什么、如何解决这些没有现成答案的难题，在与同行交流中取长补短是一个捷径。
如发起人所愿，如今这个ITMAN Club至少发挥了3个功能：同行之间的交流；商业和管理的交流；对IT供应商的评估资源共享、降低选型风险和成本。“好事不出门，坏事传千里。”如果有IT供应商在某个圈内人的公司做了声誉不佳的项目，那么它要想再拿下圈里其他人的生意就难了。
当然圈子也需要经营、需要有人小心维护，比如要尽力保持圈内人有类似的背景、兴趣和容易相处的个性，特立独行的“另类”很难长期容于一个圈子。这个圈子里不乏IT供应商的身影，他们出现的形式需要组织者微妙地平衡；赞助商的遴选也要避免过分的商业气息渗入，以免引起圈里人的反感。如今，这个ITMAN
Club已有80多个成员。一个圈子从几个人发展到几十人的规模，如何维护圈子的平衡，并符合大多数人口味并不容易。在准CIO们进出圈子的背后是他们对圈子的一种态度。
圈子的力量是潜移默化的，当你开始不自觉地用一种新眼光看问题，习惯和某些人碰面、探讨问题时，这种力量就已作用在你身上；当你发现心中充满着这个圈子的共同思维时，你就开始与这种力量共进退了。/(摘自《IT经理世界》)
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